Вы возвращаетесь к проекту — и он снова начинает двигаться. Находятся люди, принимаются решения, руководители подразделений договариваются между собой. То, что неделю оставалось без ответа, удаётся решить за одну встречу.
Вы облегчённо переключаетесь на другие задачи: кажется, теперь всё понятно, можно работать. Но через некоторое время выясняется, что команда опять ждёт вашего участия. Одни не выделили сотрудников, другие отложили новые действия до лучших времён, третьи столкнулись с трудностью и вернулись к привычному порядку.
Приходится снова собирать людей, напоминать о договорённостях и разбираться, почему работа остановилась. И всё чаще возникает вопрос: «Мне теперь до конца проекта нужно стоять рядом?»
Ваше участие действительно помогает. Проблема в том, что внимания руководителя не может хватать на каждый шаг внедрения, особенно когда одновременно нужно вести текущую работу и отвечать за результаты бизнеса.
Уменьшить эту зависимость возможно. Для начала стоит понять, что именно вы обеспечиваете своим присутствием и чего не хватает команде, когда вы занимаетесь другими вопросами.
Почему внедрение держится на личном контроле
В начале изменений руководителю закономерно приходится включаться больше обычного. Люди ещё не понимают всех последствий, пробуют действовать иначе, задают вопросы. Где-то нужно выделить ресурс, где-то — разрешить противоречие, а где-то — объяснить, почему привычный способ больше не подходит.
Но со временем к вам могут начать возвращаться самые разные вопросы. Решение о бюджете соседствует с просьбой ещё раз подтвердить уже согласованный порядок. Спор между директорами — с затруднением сотрудника, которому некому помочь освоить новую операцию. Все ждут вашего ответа, хотя далеко не всё требует именно вашего решения.
Что меняется, когда вы подключаетесь
Представим, что два подразделения должны перейти на новый порядок передачи заказов. На общей встрече они согласились, но в работе обнаружились неудобства. Одному отделу приходится раньше готовить сведения, другому — иначе планировать загрузку.
У каждого есть текущие обязательства, поэтому обсуждение откладывается. Вы подключаетесь, подтверждаете приоритет, помогаете принять решение — и работа продолжается.
В таком эпизоде ваше участие сразу выполняет несколько задач: даёт людям время на обсуждение, подтверждает важность изменения и позволяет разрешить вопрос, который они сами не решали.
Если подобные решения нужны регулярно, а порядок их принятия не определён, команда снова будет ждать вас. Просто назначить ответственного здесь недостаточно: ему нужны полномочия, поддержка коллег и возможность выносить вопросы на нужный уровень.
Почему напоминания дают временный эффект
После вашего вопроса люди действительно могут собраться и выполнить договорённость. Это легко принять за доказательство, что им просто не хватало контроля.
Но посмотрите, что произошло между напоминанием и результатом. Возможно, руководитель наконец выделил сотруднику время. Коллеги согласовали требования. Кто-то получил помощь с действием, которое до этого не получалось.
Если эти условия появляются только после вашего вмешательства, следующая похожая задача снова вернётся к вам. Приходится поддерживать целый набор решений и действий, которые пока не стали обычной работой других участников.
Поддержка руководителей: почему согласия на встрече недостаточно
На одном предприятии консультант по поручению руководителя группы компаний провёл аудит и подготовил предложения по улучшению работы. Обсудил их с директором предприятия, получил поддержку и через несколько дней представил инициативы на общей встрече.
На этой встрече директор уже резко критиковал предложения и отказывался их поддерживать.
Для инициатора изменения это неприятный поворот: работа проведена, предложения обсуждены, согласие получено — но в момент, когда нужно двигаться дальше вместе с командой, управленческой поддержки нет.
Причины отказа из этой истории неизвестны. Однако сам эпизод показывает важную вещь: между «я согласен с предложением» и «я готов проводить это изменение» остаётся существенная работа.
Что руководителю предстоит взять на себя
Поддержать идею в разговоре с консультантом относительно просто. Представить её своим руководителям, объяснить последствия, выделить людей и отвечать на неудобные вопросы — уже другая задача.
У директора могут оставаться вопросы о том, что изменится в его собственной работе, какие обязательства появятся и сможет ли он выполнить их с имеющимися ресурсами. Если это не обсудили, формальное согласие мало говорит о готовности действовать.
Поэтому при подготовке изменений важно договориться с руководителями о конкретном участии:
- что они объясняют своим командам;
- какие решения принимают самостоятельно;
- какое время и ресурсы выделяют;
- с какими вопросами обращаются к инициатору проекта;
- как действуют, если изменение начинает мешать текущему плану.
Такой разговор позволяет заранее обнаружить затруднения, которые иначе проявятся перед сотрудниками или уже во время внедрения.
Как сотрудники понимают, что действительно важно
Команда слышит объявление о приоритетах, а затем смотрит на повседневные действия своего руководителя.
Если он обсуждает применение нового подхода, помогает разбирать трудности и использует результаты, изменение постепенно занимает место в работе отдела. Если возвращается исключительно к прежним требованиям, сотрудники вынуждены ориентироваться на них.
Поэтому собственнику или CEO недостаточно одному поддерживать проект. Важно подготовить руководителей, через которых изменение приходит к сотрудникам. Тогда его важность подтверждается в обычной работе, даже когда инициатор занят другими задачами.
После обучения людям нужна помощь с применением
Иногда руководители уже поддерживают изменение, сотрудники понимают его смысл, но уверенно работать по-новому ещё не получается.
Это нормальная часть освоения. На занятии человек действует в подготовленной ситуации, а на рабочем месте встречает обстоятельства, которые не успели разобрать: другой клиент, нехватка времени, реакция коллег, ошибка в первой попытке.
Если в этот момент помощи нет, вернуться к знакомому способу часто проще, чем продолжить экспериментировать с риском для текущего результата.
Как это происходило в моей команде продаж
Когда я руководил направлением в FMCG, в моей команде было семь торговых представителей. Они прошли трёхдневный тренинг по основам продаж: разобрали этапы, потренировались, получили необходимые знания.
Но после тренинга ещё предстояло научиться применять изученное в торговых точках. Я организовал полевые сопровождения: перед выездом мы на 15–20 минут возвращались к конкретному навыку, а затем сотрудник пробовал его во время визитов.
Я наблюдал и давал обратную связь по тому, что только что произошло: что получилось, где возникло затруднение, что можно изменить в следующей попытке. В конце дня мы обсуждали результат и планировали дальнейшую работу.
Так обучение продолжалось на реальных задачах. Через практику и наставничество сотрудники освоили навыки; в моём рассказе об этом опыте отмечены рост продаж и заработной платы.
Что в таком случае делает руководитель
Моё участие помогало сотруднику понять собственные действия и подготовиться к следующему визиту. Фраза «применяй то, чему учили» такой помощи не дала бы: человеку нужна была обратная связь по конкретной ситуации.
Для внедрения изменений важно заранее определить, кто сможет оказывать подобную поддержку. Это может быть непосредственный руководитель, наставник или подготовленный коллега — в зависимости от задачи.
Если помощь доступна только у инициатора проекта, затруднения будут возвращаться к нему. Если её вообще никто не оказывает, часть сотрудников останется с неудачной попыткой и привычным способом работы.
Во что компании обходится зависимость от одного человека
Наиболее заметна нагрузка на руководителя: встречи, уточнения, повторные объяснения, вмешательство в вопросы, которые уже обсуждали. Но компания теряет и время между этими подключениями.
Пока вопрос ждёт решения, сотрудники могут вернуться к прежнему порядку. После паузы приходится заново собирать участников, восстанавливать договорённости и возвращать внимание к задаче. Часть работы выполняется повторно, а ожидаемый эффект изменения отодвигается.
У команды тоже накапливается опыт: чтобы дело сдвинулось, нужно дождаться руководителя. Постепенно ожидание становится привычным даже там, где люди могли бы действовать самостоятельно.
Поэтому задача не сводится к тому, чтобы освободить несколько часов в вашем календаре. Важно, чтобы внедрение продолжалось и в те дни, когда вы решаете другие вопросы бизнеса.
Как организовать поддержку изменений без постоянного вмешательства
Начать можно с нескольких последних эпизодов, когда работа остановилась и потребовалось ваше участие. Вспомните, с чем к вам пришли, что вы сделали и почему после этого появился результат.
Обычно такой разбор даёт больше, чем общий вопрос «Почему они сами ничего не решают?».
Определить, какие решения остаются за вами
Приоритеты, существенные ресурсы и противоречия между руководителями могут действительно требовать вашего участия. Их нужно своевременно выносить на обсуждение, чтобы команда не тратила недели в ожидании.
При этом обычные рабочие вопросы можно передать дальше, если понятны полномочия и границы. Назначенному руководителю важно знать, какие решения он вправе принимать и на какую поддержку может рассчитывать.
Подготовить руководителей к работе с командами
Руководителю отдела нужно самому разобраться в изменении, прежде чем объяснять его сотрудникам. Ему предстоит связать общую задачу с работой своей команды, обсудить сомнения, организовать первые попытки и заметить, где люди застряли.
Не каждый руководитель умеет это делать без подготовки. Такая помощь особенно важна, если раньше от него ожидали преимущественно выполнения текущего плана, а теперь поручили ещё и менять способы работы.
Сделать помощь доступной в момент затруднения
Сотруднику нужно понимать, к кому обратиться, если новое действие не получается. Руководителю — куда вынести вопрос, для которого у него недостаточно полномочий.
Когда этот порядок понятен, проблема получает продолжение: её разбирают, принимают решение, проверяют следующую попытку. Она перестаёт ждать случайной встречи с инициатором проекта.
Проверять применение и постепенно менять объём поддержки
В начале людям может требоваться больше помощи. По мере освоения важно смотреть, что уже получается самостоятельно и где поддержка ещё нужна.
Это позволяет менять участие руководителя по фактической готовности команды. Если сотрудники ещё не справляются, преждевременный отход оставит их с трудностями. Если уже освоили действия, постоянное сопровождение каждой операции становится лишним.
Чем я могу помочь руководителю
Когда вы долго находитесь внутри внедрения, собственное участие уже трудно разделить на отдельные задачи. Кажется, что приходится просто постоянно «быть в проекте», иначе всё останавливается.
Я помогаю разобрать, что стоит за этой зависимостью: где людям не хватает поддержки, какие решения не приняты, кто ещё не готов к своей роли и почему договорённости не продолжаются в действиях.
Вместе с руководителями и участниками определяем, какую работу нужно организовать: подготовить управленческую команду, уточнить ответственность и полномочия, выстроить коммуникацию, практику и обратную связь. Затем смотрим, что меняется в повседневной работе и какие вопросы всё ещё возвращаются наверх.
Цель — сохранить ваше участие там, где оно необходимо, и помочь другим участникам принять свою часть внедрения. Именно с такими задачами я работаю в сопровождении проектов изменений.
Если вы уже несколько раз возвращали проект в движение, но после переключения внимания повторяется та же история, это достаточный повод обсудить ситуацию. Продолжать усиливать личный контроль — далеко не единственный возможный путь.
Для начала можно принести один эпизод: что внедряете, где остановилась работа, что вы сделали и как долго сохранялся результат. На первом разговоре уточним задачу и контекст, обсудим возможную помощь и определим следующий шаг.
Вы уже многое делаете, чтобы изменение состоялось. Теперь можно выстроить поддержку так, чтобы ваши усилия продолжались в работе команды.
Интересно узнать больше о сопровождении проектов?
Сомневаетесь с выбором формата?
Я помогу с выбором!
Под каждую Вашу ситуацию или запрос я подберу максимально эффективный формат работы, который будет учитывать бюджет, время и целевой результат. Мы можем встретиться онлайн для обсуждения ситуации.
Это бесплатно и ни к чему Вас не обязывает.