На совещании всё выглядело понятно. Вы объяснили задачу, обсудили сроки, выслушали руководителей. Возражений больше нет, ответственные назначены, договорённости записаны.
Но через некоторое время один отдел сообщает, что свою часть выполнил, а другой говорит, что с этим результатом невозможно работать. Теперь нужно выяснять, кто должен был передать недостающие сведения, когда следовало подключить коллег и почему никто не поднял вопрос раньше.
Вы снова собираете участников и слышите вполне разумные объяснения. Каждый действовал по договорённости — только понимал её по-своему. Пока руководители доказывают свою правоту, задача остаётся незавершённой, а вам приходится заново принимать решения, которые, казалось, уже приняли.
Особенно утомляет, когда это повторяется. Меняются проекты и сроки, но разговор знакомый:
– Мы всё передали!
– Нам передали не то!
– Мы об этом не договаривались!
В такой ситуации легко решить, что нужно подробнее объяснять, жёстче контролировать или требовать от отделов большей ответственности. Иногда это помогает. Но если спор возвращается, стоит разобраться, что именно участники считают согласованным и могут ли они выполнить свои обязательства в существующих условиях.
Согласованную работу можно выстроить. Для этого команде нужно пройти дальше общего согласия и договориться о том, как её действия соединятся в результат.
Почему подразделения по-разному понимают одно решение
У каждого руководителя есть свой участок работы, показатели, ограничения и обязательства перед командой. Обсуждая общую задачу, он невольно переводит её на язык своего подразделения.
Это помогает организовать работу внутри отдела, но не всегда обеспечивает то, что нужно следующему участнику.
«Готово» для одного отдела ещё не означает «можно работать» для другого
Представим обычную передачу задачи между подразделениями. Один руководитель считает работу завершённой, когда его сотрудники подготовили документ. Другому нужен документ, по которому можно сразу запускать следующий этап: с согласованными данными, понятными условиями и без необходимости собирать дополнительные сведения.
На совещании оба согласились «подготовить и передать к пятнице». Однако разницу в ожиданиях обнаружили уже в пятницу, когда времени на уточнения почти не осталось.
Дальше приходится возвращать работу, искать недостающее или договариваться об исключении. Руководитель компании подключается, чтобы закончить текущую задачу, а причины следующего подобного спора остаются.
Проблема здесь может быть совсем не в желании выполнить обязательство. Участники ещё не определили, какой результат один должен передать, чтобы другой смог продолжить работу.
Профессиональный опыт тоже влияет на ожидания
Основатель юридического сервиса Doczilla рассказывал о взаимодействии юристов и разработчиков: на созвоне юристы показывали нужную функцию, а через неделю получали результат, который не соответствовал ожиданиям. После этого приходилось выяснять, кто что имел в виду.
На выработку общего языка потребовалось время. При этом разработчики остались прежними — взаимопонимание улучшалось в работе тех же людей.
Такая история знакома и за пределами разработки. Специалисту многое кажется очевидным благодаря его опыту. Он может не проговорить условие, без которого результат для него теряет смысл, потому что не предполагает другого прочтения.
Поэтому отсутствие вопросов после объяснения ещё мало говорит о том, одинаково ли участники представляют дальнейшую работу. Проверить это можно, когда они начинают обсуждать конкретный результат, порядок действий и передачу ответственности.
Во что компании обходится несогласованная работа отделов
Наиболее заметны споры и повторные совещания. Но основные последствия возникают в самой работе: следующий этап задерживается, выполненное приходится исправлять, сотрудники тратят время на уточнения, а руководители — на согласования, которые уже должны были завершиться.
При этом затраты на дополнительные усилия легко принять за обычную сложность бизнеса.
Строительный проект: работа выполнена, но её приходится переделывать
В одной строительной компании участники программы развития руководителей занимались улучшением управления проектом — от подготовки и выхода на объект до сдачи заказчику. Программу мы вели с партнёром; я отвечал за управление изменениями и проводил коучинг.
Компания сталкивалась с отклонениями от сроков начала и завершения работ. После подрядчиков часть работ приходилось переделывать собственными силами, что снижало прибыль объекта.
При разборе обнаружилась несинхронная работа подразделений. Для некоторых процедур общих правил не было, поэтому отклонения трактовали в свою пользу. Другие правила устарели и уже не соответствовали реальной работе компании.
В таких условиях каждый руководитель вынужден опираться на собственное понимание ответственности. Даже если участники хотят выполнить общую задачу, у них может не быть общего ответа на вопрос, как действовать при отклонении и кто должен принять решение.
Команда рассмотрела весь процесс до сдачи заказчику, разобрала узкие места, подготовила новую схему управления проектом и необходимые регламенты. При этом руководители обсуждали изменения с соседними подразделениями: встречались, объясняли пользу, вовлекали коллег в разработку нового порядка.
Поэтому обсуждение с коллегами было существенной частью работы. Документ должен был получить поддержку людей, которым предстояло менять привычные действия и договариваться друг с другом иначе.
После частичного согласования документов на объекте запустили пилот. На момент описания проекта команда проверяла новый порядок в работе.
Почему руководитель становится постоянным арбитром
Когда подразделения не могут разрешить расхождение, вопрос поднимается наверх. Вы выслушиваете стороны, выбираете вариант и добиваетесь продолжения работы.
Иногда такое решение действительно относится к вашей ответственности. Но если к вам регулярно возвращаются одинаковые вопросы, личное вмешательство начинает заменять отсутствующий порядок взаимодействия.
В результате вы помогаете закончить конкретную задачу, а на следующей участники снова сталкиваются с прежними ожиданиями и ограничениями. Сотрудники постепенно привыкают: окончательно договориться можно только после подключения руководителя компании.
Так несогласованность подразделений занимает место в вашем календаре и отвлекает от вопросов, которыми на вашем уровне больше некому заниматься.
Почему протокол и усиление контроля не всегда помогают
Когда договорённость не выполняется, логично уточнить её, назначить ответственного и зафиксировать срок. Если участники забыли информацию или упустили действие, этого может быть достаточно.
Но протокол способен записать обязательство, не разрешив противоречие, которое мешает его выполнить.
Срок согласовали, условия — нет
Например, одному подразделению нужны сведения раньше, чем другое способно их подготовить при текущей загрузке. На совещании срок зафиксировали, но вопрос о ресурсах или последовательности работы остался открытым.
Контроль обнаружит задержку. Повторное требование подтвердит важность задачи. Однако участникам всё равно придётся решить, какую работу перенести, что подготовить иначе или кого дополнительно подключить.
Если такого решения нет, следующий разговор рискует пройти по прежнему сценарию: один отдел ссылается на согласованный срок, другой — на обстоятельства, которые никуда не исчезли.
Ответственного назначили, возможности действовать не дали
Похожая ситуация возникает, когда руководитель отвечает за общий результат, но не может менять действия смежного подразделения. Он собирает информацию и напоминает коллегам, однако решение о приоритетах находится у другого человека.
В этом случае усиление персональной ответственности может увеличить давление, сохранив прежние ограничения.
Поэтому при повторяющихся спорах полезно спросить: какое решение мы всё ещё не приняли, хотя уже несколько раз обсуждали проблему?
Ответ часто требует совместной работы нескольких руководителей. Им предстоит сопоставить ожидания, признать ограничения и договориться об изменениях, которые затрагивают каждую сторону.
Как помочь отделам договориться о совместной работе
Начать можно с одного недавнего эпизода, в котором переданный результат вызвал спор. Лучше выбрать задачу, по которой доступны документы, переписка и последовательность действий.
Вместо общего обсуждения «почему отделы плохо взаимодействуют» предложите участникам восстановить конкретную работу.
Сначала выяснить, чего ожидала каждая сторона
Полезны четыре вопроса:
- Что вы считали выполненной работой?
- Что и к какому моменту ожидали от коллег?
- Какие условия были необходимы, чтобы выполнить свою часть?
- Что, по вашему мнению, уже было согласовано?
Такие вопросы позволяют обнаружить различия до того, как разговор окончательно превратится в защиту позиций.
Иногда выясняется простое недоразумение, которое команда может устранить самостоятельно. В других случаях становятся видны несовместимые ожидания, нехватка полномочий или решения, требующие участия нескольких руководителей.
Помочь увидеть, почему коллеги действуют именно так
В моей практике была компания, где сотрудники разных отделов часто конфликтовали и не могли договориться. Вопросы переходили на уровень руководства, а запрос звучал как обучение умению договариваться.
Мы разработали «Игру в бизнес» по мотивам деятельности компании. Участники попробовали себя в роли другого отдела и после игры отмечали, что стали лучше понимать логику коллег и значение общей цели.
Когда человек видит только неудобное требование соседнего отдела, он старается от него защититься. Понимание того, какую задачу решают коллеги и от чего зависит их результат, даёт другую основу для разговора.
Это ещё не готовая договорённость, но важная возможность перейти от взаимных претензий к поиску решения.
Принять решения, которые участники способны выполнить
После прояснения позиций нужно определить, что меняется в работе.
Например, если два подразделения рассчитывают на один ресурс, потребуется выбрать приоритет. Правило нужно уточнить, когда участники трактуют его по-разному. А когда руководитель обещает действие, которым не вправе распоряжаться, — решить вопрос полномочий.
К завершению обсуждения важно понимать, что участники передают друг другу, в какой момент, при каких условиях и как действуют при отклонении. Тогда у общей цели появляется продолжение в конкретных обязательствах.
Что даёт командная сессия и как избежать ещё одного разговора без результата
Сомнение «Мы уже столько раз собирались — зачем ещё одна встреча?» вполне обоснованно. У руководителей мало времени, и обсуждение, после которого работа остаётся прежней, только добавляет нагрузку.
Поэтому командную сессию нужно готовить под конкретную задачу: какие противоречия предстоит разрешить, кто должен участвовать и какие решения команда вправе принять.
В такой работе я помогаю участникам увидеть различия в ожиданиях, услышать ограничения коллег и удержать общий результат в обсуждении. Важно, чтобы люди могли открыто говорить о невыполнимых условиях, а руководители — принимать необходимые решения, вместо очередного общего согласия.
При этом дальнейшую проверку стоит связать с реальным заказом, проектом или объектом.По нему можно увидеть, удаётся ли выполнить договорённости, чего не учли и что нужно поправить.
Иногда команда способна самостоятельно продолжить работу после встречи. Если требуется изменить процесс, подготовить сотрудников или поддержать первые попытки, полезно сопровождение внедрения.
Именно так новое понимание получает шанс стать привычным взаимодействием. Разногласия продолжат возникать, но их можно замечать раньше и разрешать до того, как они превратятся в очередную задержку или переделку.
Когда стоит подключить внешнюю помощь
Если вы снова выслушиваете знакомые аргументы, а после встречи подразделения возвращаются к прежним действиям, проблема уже заслуживает отдельной работы.
Особенно когда каждый участник убедительно объясняет свою позицию, но никто не может предложить выполнимое решение для всей цепочки. Изнутри такого спора трудно одновременно защищать результат своего отдела, слышать ограничения коллег и помогать всей группе договориться.
Я могу подключиться к этой задаче: помочь разобрать конкретные расхождения, подготовить совместное обсуждение и довести его до решений, которые участники смогут применять в работе.
Для начала достаточно одного повторяющегося эпизода: что компания хотела получить, какие подразделения участвовали и где их действия перестали соединяться в результат. На первом разговоре уточним задачу и контекст, обсудим возможный формат помощи и определим следующий шаг.
Если после каждого совещания вам приходится заново соединять действия отделов, эту нагрузку можно уменьшить. Команде можно помочь договориться так, чтобы принятое решение продолжалось в работе и без вашего постоянного арбитража.
Интересно узнать больше о сопровождении проектов?
Сомневаетесь с выбором формата?
Я помогу с выбором!
Под каждую Вашу ситуацию или запрос я подберу максимально эффективный формат работы, который будет учитывать бюджет, время и целевой результат. Мы можем встретиться онлайн для обсуждения ситуации.
Это бесплатно и ни к чему Вас не обязывает.