Кажется, еще многим менеджерам предстоит постичь
сущность связи между вовлеченностью в работу
и финансовым успехом. У компаний, которые высоко
ценят вовлеченность в работу, производительность
лучше и чистая прибыль выше…
Гэри Хэмел, автор книги Leading the Revolution

Вовлеченность — психо-эмоциональное состояние привязанности работника к компании, в которой он работает. Подробнее о вовлеченности персонала можно прочитать в статье «Индекс вовлеченности: модная тенденция или жизненная необходимость»

Вовлеченный сотрудник характеризуется несколькими основными признаками:

  1. Он знает миссию и цели компании, он разделяет ее ценности
  2. Он проявляет высокий уровень лояльности к компании
  3. Он понимает, принимает цели и задачи компании, трудится на достижение общего результата
  4. Он понимает собственные цели и задачи, знает, что от него ожидает руководство
  5. У него высокий уровень удовлетворенности работой
  6. Он готов проявлять инициативу для достижения целей и задач

Если говорить простым языком, то у вовлеченного в работу человека «горят глаза«, он работает честно и с искренним удовольствием. Как «горящие глаза» могут отражаться на работе? Как правило, такие работники эффективнее работают.

Влияние вовлеченности на прибыль на производстве

Работники производства ответственно относятся к инструментам, оборудованию и к процессу производства вообще. Таким образом, уровень поломок оборудования по причине ненадлежащей эксплуатации снижается, а значит снижаются издержки связанные с ремонтом и вынужденным простоем.

Влияние вовлеченности на прибыль в продажах

Работники клиентского сервиса и отдела продаж трепетнее относятся к клиентам, обеспечивают высокий уровень обслуживания. Это напрямую влияет на уровень удовлетворенности клиентов. Удовлетворенного клиента намного легче удержать, что ведет к росту выручки и прибыли.

Эту цепочку можно схематично показать на рисунке

схема вовлеченность - прибыль

Совершенно не важно большая компания или маленькая, в любом случае энергичные работники, верящие в миссию компании, понимающие, как достичь корпоративных целей, будут являться тем самым источником увеличения прибыли.

Влияние вовлеченности на акционерную стоимость

Вовлечённость можно рассматривать как фактор влияния на более глобальные понятия, нежели только прибыль. Высокий уровень вовлеченности влияет на такие показатели как рентабельность, темп роста компании. В конечном итоге стоимость компании растет, от этого выигрывают не только руководители компании, но и владельцы бизнеса, при чем уже в долгосрочной перспективе.

В этом аспекте можно рассматривать кадровую политику, эффективность которой как раз и оценивается индексом вовлеченности персонала, как способ среднесрочного и долгосрочного инвестирования.

схема вовлеченность - стоимость компании

Связь вовлеченности и текучки кадров

Когда мы говорим о высоком уровне вовлеченности персонала, мы часто затрагиваем вопрос текучки кадров. Как мы уже выяснили, вовлеченный сотрудник стремится остаться в компании, работать в ней долго, развиваться вместе с компанией.

Поэтому не стоит недооценивать влияние текучки кадров на финансовые показатели компании в целом. Когда сотрудник увольняется из компании, даже если по собственному желанию, то компания так или иначе терпит убытки: прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести следующее:

  1. изменение в штатном расписании, уволившегося сотрудника нужно кем-то заменить, для этого придется привлекать других сотрудников, в ущерб их эффективности, а также платить им сверхурочные
  2. затраты на поиск и подбор нового сотрудника
  3. затраты, связанные с адаптацией и обучением нового сотрудника

К косвенным издержкам можно отнести снижение продуктивности всего трудового процесса, пока новый сотрудник вступает в должность и осваивается на новом месте, особенно это актуально для управленческих позиций.

По оценкам некоторых исследований, прямые и косвенные затраты смены сотрудника могут варьироваться от 29% до 38% от годовой заработной платы для данной должности.

Отсутствие же вовлеченности подталкивает человека искать другую работу. Другими словами можно сказать, что неэффективная кадровая политика сама способствует текучки кадров, а значит снижению прибыли. С другой стороны этого человека привлекают возможности в других компаниях, возможно даже конкурирующих. Что они ищут? Возможно, заработную плату, лучшие условия труда, возможность профессионального или карьерного роста.

Стоит отметить, что низкая вовлеченность сотрудника не всегда приводит к его увольнению. Бывают ситуация куда хуже. Очень часто такие сотрудники становятся деструктивными элементами в коллективе — так называемыми сотрудниками «демонами». К ним можно отнести «нытиков», «умирающих лебедей», «незаменимые» и так далее. Сейчас мы об этом не будем говорить.

Вовлеченность в «трудные» времена

У вовлеченности есть интересная особенность — на нее никак не сказываются трудные времена. Любая компания так или иначе переживает в своей истории периоды бурного развития и замедления. Чаще всего это связано с цикличностью экономических процессов. Высокий уровень вовлеченности позволяет компании проходить сложные времена с минимальными потерями и большей эффективность.

С другой стороны ежегодная оценка уровня вовлеченности дает сигнал сотрудникам, что их мнение важно, что они сами важны компании. Участвуя в оценке уровня вовлеченности каждый сотрудник осознает, что он может сделать вклад в развитие предприятия, а также повлиять на эффективность своей работы и работы предприятия в целом.

Любой диалог на предприятии — это уже огромный шаг вперед для установления нормальной коммуникации между отделами, между руководителями и подчиненными, между владельцами бизнеса и сотрудниками компании. Оценка индекса вовлеченности может дать достоверную оцифрованную информацию о состоянии кадровой политике, о проблемных зонах и зонах роста. Если оценка производится регулярно (минимум один раз в год), то можно увидеть состояние кадровой политики в динамике, проанализировать результативность инструментов управления персоналом.

Нужно ли в кризис производить оценку вовлеченности?

Здесь нужно сказать, в первую очередь, что оценку вовлеченности нужно производить регулярно, минимум один раз в год. Даже если в компании какие-то сложности, или кризисные явления в экономике — производить оценку необходимо.

Если оценку в компании не проводили никогда, то пришло время это сделать. Взвешенная оценка позволяет увидеть, в каких аспектах нужно работать с персоналом. Возможно, есть непонимание цели компании, возможно, сотрудники не знают, что от них ожидают, возможно, нарушена коммуникация между отделами, возможно, в компании не поддерживается инициатива.

Важно понимать, что изменение и совершенствование кадровой политики — это не всегда капитальные вложения и большие денежные инвестиции. Иногда достаточно нескольких волевых решений, чтобы увеличить вовлеченность до приемлемых показателей.

Пример увеличения вовлеченности без вложений

Например, в одной компании при исследовании было выявлено, что сотрудники отдела продаж не понимают, что от них хочет руководитель, как оценивается их работа. А руководитель отдела считал, что у него работают бездарные сотрудники, которые не понимают элементарных вещей.

Решение было очень простое: во-первых, в кабинете повесили доску, на которой отражались показатели каждого сотрудника и отдела в целом. Таким образом, весь отдел видел, как они выполняют план, у кого получается это лучше, у кого хуже, какие показатели меньше. Это стало отличным поводом для сотрудников обсуждать друг с другом собственные показатели, обмениваться опытом, помогать друг другу в достижении личных целей и командной цели.

Во-вторых, на этой доске сделали подписи со «стоимостью» выполнения каждого показателя для каждого сотрудника и для команды. Менеджеры видели не только выполнение плана, но также видели, как близко они к получению бонуса.

В-третьих, изменили формат еженедельных собраний. Теперь каждый сотрудник давал краткий отчет по проделанной работе за предыдущий период в формате «планировал, сделал, достижения, проблемные зоны, могу помочь». Главное в этом то, что каждый сотрудник брал на себя ответственность за помощь своему коллеге в том, что у него лучше всего получается, в таком же формате выступал перед сотрудниками и руководитель отдела продаж. Это позволило наладить внутренние коммуникации в отделе, а также коммуникации с руководителем, он стал лучше понимать сложности своих подчиненных, а также их сильные, слабые стороны и потенциал к развитию.

Вовлеченность выросла, и уже в первый месяц работы все менеджеры выполнили план, а отдел в сумме перевыполнил.

Какие затраты на внесение изменений? Лист бумаги большого формата, цветные маркеры, кнопки. Всё! А результат есть.

Конечно каждый владелец бизнеса решает сам: развивать персонал или нет. И при этом нужно понимать, что люди — это тоже ресурс. А при наличии сильного ресурса можно с меньшими потерями пережить кризисные явления и  даже обеспечить рост бизнеса.


Заказать оценку уровня вовлеченности персонала на предприятии

Ваш отзыв

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.