Топ-10 препятствий и сложностей у руководителей бизнеса при внедрении изменений
1. Сопротивление со стороны менеджмента среднего звена.
В профессиональной среде мы называем это “непроходимость среднего звена”. Эта самая непроходимость способна загубить самый прекрасный проект изменений. И компания потеряет миллионы.
Почему так происходит?
- Многие менеджеры боятся потерять свой авторитет или власть в результате изменений, что приводит к саботажу и нежеланию сотрудничать.
- Бывает, что они просто не понимают, зачем это изменение компании и лично им.
Что с этим можно сделать?
- В первую очередь важно тщательно подготовиться к изменениям, чтобы понимать, что на самом деле получат менеджеры среднего звена.
- Во-вторых, в процессе изменений важно постоянно коммуницировать со своими руководителями: запрашивать у них обратную связь и давать обратную связь, как они осваивают эти изменения. Это нужно, чтоб держать руку на пульсе и помогать им работать с собственными страхами и убеждениями в режиме реального времени.
Подготовка к изменению и регулярный коммуникации с руководителями помогут вам снизить сопротивление с их стороны.
2. Страх убытков.
Страх, что изменения приведут к снижению прибыли или даже убыткам, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации.
Почему так происходит?
- Страх запустить изменение, потому что непонятно что будет в будущем – это вполне обоснованный страх. Правда, стоит помнить, что никто из нас не знает, что будет в будущем.
Что делать?
- Важно взвешивать все возможные риски как от запуска изменений, так и от бездействия. Можно, например, провести стратегическую сессию с командой и определить стратегию изменений. Постараться предусмотреть все сценарии будущего, которые возможны. Всё не предусмотреть, но быть готовым к большинству исходов – это уже снижение риска потерь.
- Второе – любое изменение, при любом раскладе влечёт за собой снижение производительности труда у сотрудников, и это нормально. Да, в каком-то промежутке времени будет снижение операционной эффективности, но это всё окупится результатами от изменения.
- И третье, главное, чаще всего убытки бывают не от неудачной идеи или обстоятельств, а от того, что проект брошен на полпути.
Поясню. Запустили изменение, инвестировали в проект миллионы, но на каком-то этапе устали и бросили до того, как люди привыкли работать по-новому. Всё скатилось в прежнее состояние, а значит результаты от инвестиций не появились, деньги просто слили. На мой, взгляд, это самое обидное.
Важно доводить изменение до результата, чтобы не фиксировать потом убытки.
3. Потеря ключевых сотрудников.
Боязнь, что изменения могут отпугнуть опытных и ценных сотрудников, которые являются основой успеха компании.
Это нормально?
- Да, это нормально, что не все сотрудники переживают изменения. Кто-то уходит сам, а с кем-то нужно прощаться!
Что делать?
- Во-первых, прощаться можно и нужно и с ключевыми сотрудниками, потому что результат изменений всегда ценнее для компании, собственника и всего коллектива, чем 1-2 человека.
- Во-вторых, токсичный сотрудник, какой бы он ценный не был, отравляет коллектив и приносит урон бизнесу
- В-третьих, обучить нового мотивированного человека всегда проще, чем переучить старого.
В моей практике были ситуации, когда новые люди моментально встраивались в процессы и новые подходы в работе, потому что не знали, как было до этого. Собственно, они и не говорили никогда “а раньше было лучше”, а просто начинали работать и показывать результат
Иногда собственникам приходилось прощаться и с начальниками производства , и финансовыми директорами и даже генеральными директорами, которые сопротивлялись изменениям. И как итог они получали возврат инвестиций на проект изменений.
4. Недостаточная коммуникация.
Несмотря на все усилия, не всем сотрудникам удаётся ясно объяснить цели и суть изменений. Многие испытывают страх перед неизвестностью и не верят в положительный результат.
Почему так происходит?
- Все сотрудники говорят на разном языке, у них разные потребности и разные способы восприятия информации. Именно поэтому развитие внутренних коммуникаций – это устойчивый тренд в бизнесе последние лет двадцать.
Что делать?
- Важно, во-первых, помнить, что коммуникаций много не бывает. Использовать любой случай и инструмент для пропаганды изменения: добавить в повестку совещаний, делать регулярные рассылки, специальные летучки-пятиминутки и так далее
- Во-вторых, помнить, что линейные сотрудники лучше всего понимают, когда им объясняет непосредственный руководитель, то есть важно развивать компетенции руководителей: как проводить летучки и совещания, как давать и запрашивать обратную связь, как выстраивать индивидуальные планы развития и организовывать встречи 1-2-1. Одним словом, облегчить коммуникации по изменению можно тогда, когда все руководители умеют и могут доносить смыслы до сотрудников.
- Третье, если есть, конечно, возможность, в рамках департамента управления персоналом создать и развивать отдел внутренних коммуникаций. Изменений меньше не становится, а выстраивать коммуникации – это прям задача специально обученных людей.
5. Отсутствие четкой системы контроля.
Не всегда удавалось своевременно и эффективно контролировать ход реализации изменений, что приводит к потере ценного времени и не позволяет оперативно корректировать процесс.
Почему так происходит?
- Управлять можно только тем, что измеряется
Что делать?
- Изменение, как и любой процесс, можно и нужно оценивать. На этапе подготовки к изменению важно определить для себя несколько параметров, по которым можно отслеживать скорость изменений, отклонения и вовремя реагировать на изменения.
- К этому обязательно важно проводить управляющий комитет раз в неделю или две, на котором оцениваются эти параметры изменений и принимаются решения.
Например, при внедрении айти решения – это количество пользователей (это самое простое)
Например, при внедрении регулярного менеджмента, это количество руководителей, которые проводят регулярные совещания по регламенту и с эффективностью не менее 80%
6. Недостаток ресурсов.
Не всегда удаётся обеспечить достаточное количество финансовых и человеческих ресурсов для реализации всех планов по изменениям, что приводит к задержкам и недоработкам.
Почему так происходит?
Важно помнить, что на разные изменения требуется разное количество времени. Если вы хотите внедрить эффективные совещания для руководителей высшего звена – то хватит 3 месяца, если вы хотите внедрить бережливое производство на завод 3-4 тысячи человек, то необходимо уже будет года три.
Что делать?
- Поэтому, первое, не стоит форсировать процесс изменений. Быстрее, чем мозг у сотрудников перестроится работать по-новому всё равно не завершить изменения.
- Второе, важно определить приоритетные проекты и задачи – те, которые в первую очередь будут давать возврат инвестиций. Помним про распределение Парето – в первую очередь усилия прикладываем туда, где будет максимальный эффект
- Ну, и третье. Изменение – это в первую очередь про людей, а не про технологии. Важно держать фокус на поддержке человеческой стороны изменений, так будет легче и быстрее получить результат от изменений.
7. Нехватка времени.
Огромное количество обязанностей и ответственности не всегда позволяют уделять достаточно времени на планирование и контроль за реализацией изменений, что часто приводит к неэффективности и проблемам.
- Да, время руководителей бизнеса – очень дорогой ресурс.
Что делать?
- Важно помнить, если изменение – это приоритет компании, то на участие в изменении необходимо находить время. Если это для компании не приоритетно, то зачем вообще этим заниматься. Ведь так?
- Второй важный момент – это делегирование. Но не делегирование ответственности за результат изменений, а делегирование ответственности за результат отдельных задач в процессе изменений. Каждый руководитель департамента и отдела должен понимать, что именно ему нужно сделать и какой результат он приносит в компанию.
- И третье – регулярный менеджмент. Важно на этапе проектирования изменений предусмотреть необходимые активности со стороны руководителя бизнеса: регулярные встречи с сотрудниками для ответов на вопросы (хотя бы раз в месяц), совещания по проекту раз в неделю, где оцениваются параметры изменений, отклонения и принимаются решения;
А ещё важно выделить время для себя, чтобы самому освоить это изменение и своим примером показать, как нужно меняться.
8. Недостаток опыта в управлении изменениями.
Не всегда достаточно опыта в управлении изменениями, что приводит к ошибкам и недоработкам.
- Хорошие новости в том, что мы не рождаемся со знаниями и умениями. И каждая новая попытка прокачивает наши компетенции.
С другой стороны – управление изменениями – это в принципе важная компетенция для всех руководителей, так как изменений становится всё больше и больше.
Что делать?
- Поэтому, первое. компетенцию управления изменениями необходимо развивать: не просто изучать теорию, а применять на практике в малых и больших изменениях.
- Итак, второе, во время больших изменений имеет смысл приглашать экспертов, которые помогут составить и план по управлению изменениями, и план коммуникаций, и план по снижению сопротивления, и даже тексты напишут для коммуникаций.
- И третье, иногда нужен менторинг по управлению изменениями, чтобы иметь возможность шире смотреть на свою задачу и использовать чужой опыт для решения своих задач.
Если что, в во всех трёх задачах я легко могу помочь вашему бизнесу.
9. Отсутствие команды.
Нехватка профессиональных и мотивированных сотрудников, способных эффективно реализовать изменения.
Это препятствие связано не только с изменениями в компании, которые могут происходить, а в целом с достижением результат в деятельности любого предприятия.
У меня есть убеждение, что собрать эффективную команду, то есть команду, которая способна автономно достигать поставленных целей – это вообще отдельная задача для руководителя бизнеса.
Собрать по компетенциям, по психологической совместимости, распределить роли. И так, чтоб все сработались.
10. Отсутствие поддержки.
Вся ответственность за результат изменений на руководителе бизнеса с одной стороны, а с другой стороны не с кем посоветоваться, поделиться переживаниями, страхами, выговориться в конце концов.
Как говорит один мой товарищ-бизнесмен, предприниматель – одинокая профессия, даже если есть команда и помощники.
Почему так происходит?
- Любое изменение в компании – это повышенная нагрузка на руководителя бизнеса: больше ответственности за результат, чаще принимать решения и нести за них ответственности, больше неопределённости. А ещё самому приходится лидировать команду и поддерживать ключевых игроков в компании.
- Руководитель – он и лидер и слабое звено. По статистике, чаще всего изменение не доходит до результата просто потому что руководитель устаёт, выгорает и самоустраняется от трансформации.
Что делать?
- Именно поэтому важно в первую очередь заботиться о себе – найти профессиональную поддержку со стороны: кого-то поддержит психолог, кого-то коуч или ментор.
Как коуч и ментор по управлению изменениями с уверенностью могу сказать, что такой способ сильно повышает успех изменений.
Почему так?
- Во-первых эмоциональная стабилизация, помогающие практики (коучи, психологи) в безопасной обстановке дают возможность выплеснуть эмоции и экологично их прожить
- Во-вторых, работа с коучем помогает “увидеть за деревьями лес”, не зарутиниться в работе. Каждая сессия помогает лучше разбираться в ситуации и осознавать, как и куда можно двигаться дальше. Знаете, иногда достаточно одного вопроса, чтоб руководителя осенило
- И в-третьих, работа с ментором прокачивает компетенции по управлению изменениями, можно посоветоваться, увидеть варианты решения задач и в принципе расширить картину мира.
Что ещё даёт поддержка коуча и ментора по управлению изменениями
Если резюмировать, то с поддержкой коуча, ментора (иногда психолога) можно преодолеть и другие препятствия:
- Рационализировать страхи, связанные с неопределенностью будущего и результатами изменений
- Создать команду, которая способна помогать достигать и цели компании и цели изменений,
- А значит снизить сопротивление руководителей среднего звена
- Прокачать свои компетенции в управлении изменениями и работе с командой
- Фокусироваться на важном и существенно экономить собственной время, а значит и больше отдыхать,
- Сформулировать чёткие и прозрачные критерии успеха изменений и ритмично двигаться к результату
Сомневаетесь с выбором формата?
Я помогу с выбором!
Под каждую Вашу ситуацию или запрос я подберу максимально эффективный формат работы, который будет учитывать бюджет, время и целевой результат.
Мы можем встретиться онлайн для обсуждения ситуации. Это бесплатно и ни к чему Вас не обязывает.