В последнее время на просторах интернета активно обсуждается очень интересная тематика — индекс вовлеченности персонала в трудовой процесс. В этой статье мне бы хотелось пролить немного света на это, казалось бы страшное, понятие.
Что это такое вовлеченность персонала?
Вовлеченность — это психо-эмоциональное состояние привязанности сотрудника к компании, в которой он работает.
Видимые признаки отсутствия вовлеченности персонала или его низкого уровня:
- Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами: пьют чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы
- В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций, сотрудник не берет на себя ответственность, а ждет указаний руководителя
- Сотрудники часто срывают сроки работ, на предприятии царят «волокита» и «проволочки»
- Сотрудники работают от «звонка» до «звонка»
- В компании высокий уровень текучести кадров
- Сотрудники всячески противодействуют всем нововведениям и инициативам
- Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных
- Сотрудники разных отделов или не общаются вообще, или между ними идет «холодная» война не на жизнь, а на смерть
- Сотрудники собираются по неформальным группам и «дружат» друг против друга в рабочее время
Что происходит на самом деле в компании:
- Сотрудники компании не понимают, для чего они работают, какие цели они преследуют в своей работе
- Сотрудники не знают цели и задачи компании на ближайшие сроки
- Сотрудники не понимают, что от них ожидает компания и непосредственный руководитель
- Сотрудники механически выполняют свою работу, не задумываясь о причинах и последствиях
- Сотрудники не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс
- Сотрудники не проявляют никакой инициативы даже в рамках своих компетенций
- У сотрудников нет интереса к обучению и профессиональному развитию
- Сотрудники безразличны к результатам собственного труда
- Сотрудники безразличны к результатам деятельности компании
К чему это приводит низкий уровень вовлеченности персонала:
А приводит это
- к снижению производительности труда,
- низкой эффективности персонала,
- что ведет к снижению конкурентоспособности компании
- и снижению прибыли.
По оценкам различных исследовательских компаний рост прибыли компании может составлять до 30%, при повышении вовлеченности персонала. По большому счету, нет ничего удивительного в результатах этих исследований. Как ни крути, а основа любой компании — это люди, те самые люди, которые работают в этой компании.
Несогласные с данным утверждением считают, что при правильно настроенной системе бизнес-процессов, постановке задач, системе отчетности и так далее компания будет развиваться, прибыль будет расти. Так ли это?
Любая, даже самая современная система оптимизации бизнес-процессов может быть проигнорирована теми, для кого она создается на предприятии, самое современное оборудование не будет работать как швейцарские хронометры, если люди будут относиться к работе, спустя рукава. Более того, негативное отношение к работе может приводить к прямым убыткам: незаинтересованный специалист по продажам не будет с самоотдачей работать с клиентом и не обеспечит возможный объем продаж. В конце концов, он всегда может сказать, что клиенту ничего не нужно. А самое ироничное в этом то, что он как-бы прав.
Я поясню. В отсутствие осознания, зачем сотрудник продает тот или иной товар, он может и не вникнуть в проблему заказчика и не задать тот самый нужный вопрос, а для себя решить, что ничего клиенту и не надо. При этом он свято верит в это.
Или другой пример. Сотрудник производства может принести убыток халатным отношением к своей работе и испортить дорогостоящее оборудование. А почему? Да, потому что он не ассоциирует себя с компанией, в которой работает, а соответственно это самое оборудование — оно не его, оно чье-то, а значит к нему можно относиться как к чему-то чужому, неважному.
Что влияете на уровень вовлеченнсти персонала
1. Общая обстановка в компании
Открытость компании, ее руководителей к обсуждению целей и задач, возможность обсуждать с сотрудниками сложности в реализации тех или иных проектов.
Например, если руководители компании предлагают обсудить какой-либо инновационный проект с персоналом, то сотрудники понимают, что их мнение важно, они могут внести какие-то новые идеи или корректировки проекта. И главное это то, что после открытого обсуждения проект легче реализуется, так как сотрудники считают данный проект частично своим и готовы прикладывать усилия для достижения результата.
Наличие диалога в кризисных ситуация на предприятии.
Например, в компании по некоторым причинам началась задержка заработной платы, сотрудник недовольны, никто из руководителей не дает комментарии по сложившейся ситуации, собственник бизнеса самоустранился от диалога с персоналом. Что происходит? Мотивация персонала резко падает. Даже если никто и не ищет новую работу (допустим, работать больше негде, так как предприятие градообразующее, или просто сложности на рынке труда), то эффективность работы резко падает, что приводит к негативным последствиям.
Личный пример также очень важен. Например, если руководитель требует от сотрудников во время приходить на работу, и при этом сам регулярно опаздывает, то возникает вопрос «ему можно, а нам нельзя»
2. Политика в отношении информации
Чем больше раскрывается информации перед персоналом, тем легче сотрудникам понимать, что они как компания делают, куда стремятся и главное — почему им выставляют те или иные задачи.
Например, руководство компании приняло решение о выводе нового продукта на рынок, при этом никому из сотрудников не сообщили о данном стратегическом решении. При этом выставляется задача провести детальный аудит рынка по продукту, которым компания не торгует. У персонала возникает немой вопрос, зачем это делать? Некоторые сотрудники считают, что их нагружают работой по принципу «чтоб чем-нибудь» занимались. В результате задача выполнена не в полном объеме и неудовлетворительно.
Можно ли было сделать иначе? Да. Задача была бы поставлена корректно, если бы руководители компании объяснили причину данной задачи, а также сообщили, какие результаты они ожидают от аудита и от вывода нового продукта. В таком случае у сотрудников сложилась бы в голове причинно-следственная связь, осознание того, почему они должны это сделать максимально эффективно и для чего.
3. Кадровая политика
Здесь речь идет о подборе, адаптации, обучении персонала. Если акцент делается на отношение к труду вообще и к профессии в частности. Главная идея кадровой политики заключается в том, чтобы подбирать персонал, который изначально разделяет ценности и принципы компании. В таком случае адаптация персонала проходит быстрее и проще, и таких сотрудником намного проще обучать и мотивировать. Чтобы было понятнее, приведу банальный пример: не стоит брать на работу на скотобойню ярого гринписовца и вегана, думаю, ваши ценности будут идти в разрез с его ценностями. 🙂
4. Разнообразие задач
Как ни странно, но рутина снижает уровень вовлеченности. Это связано, в первую очередь, со снижением интереса сотрудника к своем трудовому процессу. Поэтому очень хорошо менять обстановку у сотрудников, вносить изменения в задачи, разрабатывать систему карьерного и профессионального роста. Например, перемещать сотрудников периодически на другие объекты, в другие отделы, предлагать перепрофилироваться или менять место работы (в смысле территориально).
5. Уровень «Свежести»
Нужно понимать, что уставший человек не может работать эффективно. Поэтому необходимо строго соблюдать правила тайм-менеджмента: каждый должен отдыхать, при чем отдых должен быть качественный, со сменой обстановки, с получением новых впечатлений и эмоций. Это позволит человеку генерировать больше полезных идей. Главное спланировать отправку сотрудника в отпуск так, чтобы работа не стала рутиной, от которой в прямом смысле тошнит, а сотрудник работает в режиме «stand by» (режим ожидания)
Из чего состоит вовлеченность персонала
1. Вовлеченность в решение корпоративных задач
- Информированность о задачах компании. Если сотрудник знает о том, какие цели и задачи ставит перед собой компания, какие процессы происходят в компании, то можно говорить о высоком уровне его информированности. Зная и понимая задачи компании, у персонала выстраивается четкая причинно-следственная связь между его работой и работой компании в целом
- Правильное понимание задач. Не просто правильное понимание задач, а однозначное их трактование как руководителями компании, так и рядовыми сотрудниками. Для этого цели и задачи нужно формулировать достаточно конкретно (в принципе для этого хорошо подходит технология постановки задач SMART), а главное на понятном языке каждому сотруднику. Стоит сказать, что для специалистов разных профилей следует расшифровывать задачи на понятном им языке. Хорошим показателем считается, если 80% сотрудников понимают задачи правильно.
- Поддержка и принятие корпоративных задач. Каждому сотруднику следует разъяснить, что человек получит, если компания достигнет корпоративных задач, а также что он может потерять, если задачи не будут достигнуты. Опять же разъяснение должно быть сделано на понятном языке, а вознаграждение должно согласовываться с ценностями сотрудника.
- Активное продвижение корпоративных задач. Максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач, их продвижением и привлечением сторонников. Как правило, таких сотрудников называют «творцами». При чем это могут быть не только руководители, но и рядовые сотрудники. Это особо «идейные» люди, которые умеют сами формулировать проблему, искать методы решения, выдвигать инициативы, а самое главное — реализовывать эти проекты. Чем больше таких «творцов», тем больше людей вовлекается в процесс решения корпоративных задач. «Творцы» становятся лидерами мнения, агентами изменений, можно сказать «возмутителями» спокойствия, которые отлично двигают компанию вперед. Таких людей нужно искать и взращивать. О методах мы поговорим в следующих статьях.
Вовлеченность в рабочий процесс (интерес к работе в целом)
- Понимание своих задач, знание ожиданий руководства, понимание критериев оценки своей деятельности. Понимание собственных задач не сводится к знанию должностной инструкции, которую безусловно нужно знать. Задача, в данном контексте, — это конечный результат, к которому должен стремиться сотрудник, а должностная инструкция лишь описывает регламенты и методы решения, хотя практика показывает, что этот документ чаще бывает формальным. Кроме понимания собственных задач, сотрудник должен четко знать, что от него ожидают, каких результатов, каких инициатив (или от него вообще ничего не ждут…), а также по каким критериям его работа будет оценена. Критерии оценки очень важны не только для внешней оценки человека, но и для того, чтобы он сам мог понять, в какой степени он работает эффективно или нет. Оценив свою эффективность, сотрудник может принять меры по изменению своего поведения или способа решения задачи.
- Возможности для качественного выполнения задач. Чаще всего для выполнения той или иной задачи нужны ресурсы. Нельзя спрашивать с человека выполнение задачи, если он не обеспечен ресурсами: нормальные условия труда (комфортная температура, наличие элементарных бытовых вещей таких как вода, канализация, отсутствие крыс в офисе и так далее), оборудование и инструменты, материалы, информация и так далее.
- Позитивная оценка труда на регулярной основе. Как говорится, «доброе слово и кошке приятно» 🙂 Очень важно признавать заслуги работника со стороны руководителя. Это повышает значимость человека, мотивирует соответствовать ожиданиям руководителя и компании в целом.
- Постоянное внимание к работнику. Демонстрация заинтересованности в результатах труда сотрудника со стороны коллег и руководителя также повышает значимость человека, сотрудник ощущает свою нужность в коллективе.
- Интерес к мнению работника. Демонстрация со стороны коллег и руководителя к мнению работника также влияет на вовлеченность в процесс. Интерес к оценке ситуации и проблемы со стороны, неформальное общение на рабочие темы и свободный обмен мнениями повышает эффективность не только каждого сотрудника в отдельности, но и коллектива в целом, как говорится «одна голова хорошо, а две некрасиво, но всё же лучше» 🙂
- Возможность обучения. Возможность учиться и развиваться в процессе работы позволяет сотруднику реализовываться, а также профессионально расти в глазах коллег и себя самого, что очень важно, как минимум с точки зрения потребности в уважении (классификация потребностей по Маслоу)
- Осознание важности работы. Гордость за свою профессию, компанию, отрасль.
3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развития компании
- Самостоятельное планирование работы, понимание приоритетов
- Ориентация на командный результат
- Увлеченность работой
- Неравнодушие к работе вообще и к результатам труда в частности
- Творческий и нестандартный подход к решению задач
- Инициативность при решение личных и корпоративных задач
При оценке уровня вовлеченности как правило оценивают только вовлеченность в рабочий процесс. В ходе исследования делается упор на оценку уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников на работе. Оценка по всем трем частям вовлеченности дает полную картину отношения персонала к своей профессии, работе и компании. Как правило, весовые коэффициенты на каждую часть делают равными, но в зависимости от особенностей исследования, от приоритетов самой изучаемой компании весовые коэффициенты могут быть назначены от 0.2 до 0.5 (в сумме должно получаться 1)
Оценка уровня вовлеченности и интерпретация результатов
В зависимости от метода исследования индекса (уровня) вовлеченности результат может быть представлен в виде процентов от 0% до 100% или в виде оценочного коэффициента k в диапазоне от -1 до 1. Чтобы интерпретировать результат, нужно посчитать результирующий показатель уровня вовлеченности
0% — 30% (-1≤k<-0.4 ) зона разрушения, ситуация, при которой существование организации ставится под вопрос, так как, скорее всего, в ней работают люди, ориентированные на разрушение, им не интересна ни профессия, ни работа, ни компания, ни отрасль, в которой они работают
30% — 45% (-0.4≤k<-0.1) зона неопределенности, ситуация, когда нет точного понятия, в какую сторону движется компания: в сторону разрушения или повышения уровня вовлеченности. в таком случае нужно особенно тщательно смотреть на разброс результатов у анкетируемых сотрудников, и показатель вовлеченности по разным отделам и департаментам. Если разброс ответов (среднеквадратичное отклонение) маленький, то, скорее всего, происходит снижение уровня вовлеченности
45% — 65% (-0.1≤k<+0.3 ) зона безразличия, ситуация, которая чаще всего встречается, это признак того, что нужно менять кадровую политику
65% — 80% (+0.3≤k<0.6 ) зона результативности, ситуация, когда компания может показывать высокие результаты, следует внимательно изучить все показатели, из которых складывается уровень вовлеченности и внести коррективы в кадровую политику
более 80% (0.6≤k<1 ) зона эффективного развития, показатель высокого уровня вовлеченности персонала в трудовой процесс, как правило такие результаты встречаются у руководителей, в компаниях с небольшим количеством сотрудников и в условиях горизонтального управления
Почему важно изучать уровень вовлеченности
Возможно, кто-то действительно считает, что индекс (уровень) вовлеченности — это всего лишь модная тенденция. На самом деле это еще один критерий эффективности деятельности компании, который так же нужно считать как и показатель выручки, прибыли, рентабельности, и так далее. Люди, работающие в компании, это такой же ресурс, который нужно сохранять, усиливать и развивать. Ежегодно оценивая вовлеченность, можно своевременно реагировать и на изменение настроения сотрудников, и на изменение тенденций в рынке вообще.
Вместо заключения.
Вовлеченный сотрудник это — «говорит» всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, клиентами, потенциальными сотрудниками «остается» хочет работать в своей компании долго, связывает свое профессиональное и карьерное будущее только с одной компанией, в которой работает «стремится» прилагает дополнительные усилия для успеха бизнеса и компании.